¿Creería usted que una de las pocas empresas siderúrgicas que quedan en los EE. UU. No ha despedido a ningún empleado en los últimos 28 años? Lea cómo la forma única de Nucor Steel de vincular el desempeño con la productividad y la política simple de relaciones con los empleados lo ha ayudado a cumplir sus objetivos.
Nucor Steel, con 7.000 empleados no sindicalizados y casi $ 4.500 millones en ventas, es una de las pocas empresas siderúrgicas que quedan en los EE. UU. Que sigue siendo competitiva en su industria. Se centra en dos objetivos claros: construir instalaciones de fabricación de acero de manera económica y operar las instalaciones de manera productiva.
Para lograr estos objetivos, Nucor ha simplificado y descentralizado la gestión y permite que cada planta funcione como unidades de negocio independientes. Sólo existen cuatro niveles de gestión: presidente, vicepresidente y presidente; Vicepresidente-Gerente General; Departamento de managers; supervisor / profesional; y empleados por hora. Solo 22 empleados, ocho gerentes y 14 empleados administrativos trabajan en la sede corporativa. Los altos ejecutivos no cuentan con autos de empresa, comedores, estacionamientos ejecutivos ni jets corporativos. Todos, desde los conserjes hasta el director ejecutivo, tienen el mismo plan de beneficios básico pero generoso.
La filosofía de relaciones con los empleados de Nucor es simple y eficaz:
- Los empleados deben tener la oportunidad de ganar de acuerdo con su productividad.
- Si los empleados hacen bien su trabajo hoy, deberían tener un trabajo mañana. (No han despedido empleados en 28 años).
- Los empleados tienen derecho a ser tratados de forma justa. La empresa escucha a los empleados a través de reuniones de equipo, reuniones de departamento, cenas de compras y encuestas a los empleados.
- Los empleados deben tener una vía de apelación si creen que han sido tratados injustamente. Este procedimiento de quejas permite a los empleados llevar sus quejas al presidente de la empresa.
Nucor respalda su filosofía con un sistema único de compensación de pago por desempeño. Los empleados asalariados reciben del 0 al 25 por ciento de su salario según el rendimiento de los activos (ROA) de su planta. Los empleados ganan dinero en función de su productividad individual. Si bien a los empleados se les paga una tarifa por hora más baja que la promedio de la industria, califican para una bonificación de desempeño excepcional si exceden las cuotas por hora. Por ejemplo, el promedio de la industria del acero dice que una persona debería poder enderezar 10 toneladas de acero por hora. El objetivo de Nucor es enderezar 8 toneladas por hora. Los empleados obtienen una bonificación adicional del 5 por ciento por cada tonelada de más de 8 toneladas que puedan enderezar. Por lo general, tienen un promedio de 35 a 40 toneladas por hora. Sin embargo, si llegan tarde al trabajo, pierden la bonificación del día. Y si pierden un día de trabajo durante la semana, pierden su bonificación por toda la semana.
Los gerentes de departamento también tienen salarios base que son más bajos que lo que pagan otras plantas. Pero califican para un bono anual basado en el ROA de su planta que varía del 0 al 82 por ciento de su salario. Obtienen un bono adicional basado en la producción semanal de sus tripulaciones del 100 al 200 por ciento del salario base.
Los oficiales superiores tienen un sistema de compensación. No reciben participación en las ganancias, pensiones, bonificaciones ni planes de jubilación, y sus salarios base también se establecen por debajo de los promedios de la industria. Reciben una bonificación anual basada en el rendimiento del capital social por encima de determinadas ganancias mínimas. Pagado el 60 por ciento en acciones y el 40 por ciento en efectivo, el bono varía de 0 a varios cientos por ciento del salario.
Esta forma única de recompensar la productividad mantiene alta la productividad de Nucor y su absentismo entre un 1% y un 1,5% anual. Los empleados ven una correlación directa entre lo que hacen y sus cheques de pago como un incentivo importante y una fortaleza clave del programa. De hecho, este programa genera un desempeño tan alto que los empleados se niegan a tomarse un tiempo libre. La compañía comenzó a obligarlos a tomarse un tiempo libre dando a los empleados cuatro días libres adicionales al año. Aun así, ¡solo la mitad de sus empleados utilizan sus cuatro días extra!
