Los empleados a menudo no discuten los problemas con los gerentes por temor a ser etiquetados como «negativos» o «no un jugador de equipo». Sin embargo, lo mejor para el gerente es estar informado. Aquí hay formas de facilitar la comunicación en lugar de desalentarla.
Independientemente de si la audiencia está en Alemania o en St. Louis MO, los empleados y gerentes sienten la misma frustración …
Preguntan, ¿cómo se comparte una preocupación o un problema válido (también conocido como una «oportunidad») con el jefe sin ser etiquetado como «negativo» o peor aún (aquí está el beso corporativo de la muerte), «no un jugador de equipo»?
Según un estudio de IBM, los gerentes solo obtienen alrededor del 12% de la información necesaria para hacer su trabajo. Nos conviene estar informados, pero a pesar de nuestras buenas intenciones, ¡podemos desalentar la comunicación en lugar de facilitarla!
1. Establecemos ‘políticas de puertas abiertas’ para solicitar la opinión de los empleados, pero luego descartamos su problema como poco importante (abiertamente o sutilmente a través de no verbales), les decimos que la gerencia lo tiene bajo control o les pedimos que ‘sean más positivos’ o ‘súbase a bordo’ con nuevas iniciativas. ¿Cuántos de nosotros probamos la ‘política de puertas abiertas’ para aprender muy rápidamente que existe solo de nombre y decidir que es más seguro no hablar en el futuro?
2. Decimos: «No vengas a verme con un problema a menos que tú también vengas con una solución». Esa es una tremenda presión para ejercer sobre alguien a quien no se le ha enseñado cómo acceder a los recursos o a quien no se le ha dado la autoridad.
Por otro lado, están las personas que se quejan a menudo de los problemas más triviales («¡Dejó su engrapadora en mi lado del escritorio otra vez!») Y esta puede ser una buena manera de alentar a las personas a resolver estas cosas por ellos mismos.
Pero, ¿cómo logramos un equilibrio entre quienes se quejan en un abrir y cerrar de ojos y quienes tienen preocupaciones válidas? Enséñeles cómo plantear un problema con un proceso de resumen estructurado preguntando:
- Paso 1: ¿Qué circunstancias enfrentó?
- Paso 2: ¿Qué acciones tomó?
- Paso 3: ¿Qué resultados obtuviste?
- Paso 4: ¿Qué lección aprendiste (si alguna)?
También puede utilizar este modelo para facilitar la resolución de problemas en el futuro:
- Paso 1: ¿Qué circunstancias podría enfrentar en el futuro?
- Paso 2: ¿Qué acciones tomaría?
- Paso 3: ¿Qué resultados obtendría?
- Paso 4: ¿Qué lección aprendería (si la hubiera)?
¿Los beneficios?
- Usted, como gerente, obtiene más información para que pueda hacer mejor su trabajo
- Desarrolla a sus empleados para que aprendan a pensar en los problemas, analizar sus acciones, proponer soluciones y aprender de los errores.
- Fomentas la comunicación
Consejo adicional: Pida a los empleados que califiquen su preocupación en una escala del 1 al 10, para que tenga una mejor idea de lo importante que es su preocupación … ¡para ellos! Después de guiarlos a través del proceso de informe (arriba), pídales que califiquen su preocupación nuevamente en una escala del 1 al 10. ¡Será interesante ver si cambian su perspectiva!
(C) Laura Benjamin Internacional 2002
Laura Benjamin trabaja con gerentes, líderes y dueños de negocios que desean nuevas formas de desarrollar y retener a los mejores talentos. Ella es una “Oradora Platino” de Meeting Professionals International (MPI) para 2003/2004, miembro de la Asociación Nacional de Oradores, ex-presidenta de la Sociedad de Colorado Springs para la Gestión de Recursos Humanos, y figura en la lista de “Quién es Quién” en Estados Unidos. Laura presenta para asociaciones comerciales, gubernamentales y comerciales en América del Norte y Europa.
